盈利對于許多企業(yè)來說或許是一件平常事，但是對于朝陽鋼鐵這一從投產(chǎn)之初就持續(xù)虧損的企業(yè)，可謂難上加難。
特別是2015年開始，宏觀經(jīng)濟(jì)下行壓力不斷加大，鋼鐵行業(yè)不幸遇上“冰凍期”，市場競爭日益激烈，鋼材價(jià)格“跌跌不休”。在這種情況下，朝陽鋼鐵不可避免地被卷入到生死存亡的危急時(shí)刻。面對價(jià)格競爭力顯著下降、合同量明顯不足、企業(yè)虧損加劇、員工士氣一片低迷，朝陽鋼鐵似乎已經(jīng)走到了“生命盡頭”。
“與其坐著等死，不如爬起來拼爭！”壯士斷腕終不悔，刮骨療毒出奇效。面對生與死的抉擇，朝陽鋼鐵選擇“自救”，從2016年開始，通過一系列“刀刀見血”的改革措施落地，絕處逢生、成功逆襲、華麗轉(zhuǎn)身，在去年持續(xù)盈利10個(gè)月后，今年一季度實(shí)現(xiàn)盈利1.8億元，盈利勢頭強(qiáng)勁，屢屢刷新單月盈利紀(jì)錄。
推行契約化承包經(jīng)營 由成本中心變利潤中心
時(shí)任朝陽鋼鐵煉鐵廠廠長的趙東銘每逢周一都要參加朝陽鋼鐵的采購例會(huì)，確定當(dāng)期的鐵礦石、煤炭等大宗原燃料的采購計(jì)劃。“基層廠的負(fù)責(zé)人，最了解自己所需要什么樣的原材料，我自己敲板購買的原料，就再?zèng)]有理由出現(xiàn)生產(chǎn)事故，更沒有理由煉不出成本低質(zhì)量好的鐵水?！壁w東銘說，這一轉(zhuǎn)變來自于朝陽鋼鐵實(shí)施的契約化承包經(jīng)營模式的建立。
2016年初，按照“簡化、瘦身、放權(quán)、搞活”深化改革總體原則，朝陽鋼鐵大膽地從鞍山鋼鐵接過《承包經(jīng)營合同》這一“軍令狀”。按照該“軍令狀”，在承包經(jīng)營期限內(nèi)，朝陽鋼鐵作為責(zé)任封閉、自主經(jīng)營的獨(dú)立法人單位，在合法、合規(guī)的原則下，充分享有獨(dú)立的采購權(quán)、銷售權(quán)、研發(fā)權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、選人用人權(quán)和薪酬分配權(quán)，并明確了具體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)。
接過“軍令狀”的朝陽鋼鐵，在內(nèi)部各生產(chǎn)廠同樣實(shí)施契約化承包經(jīng)營，將市場要素充分引進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，充分賦予生產(chǎn)廠生產(chǎn)組織管理權(quán)、薪酬分配權(quán)、干部使用權(quán)、采購方案與結(jié)果確認(rèn)權(quán)、產(chǎn)品銷售價(jià)格確認(rèn)權(quán)，并明確年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，按照市場評(píng)價(jià)機(jī)制，建立廠際內(nèi)部價(jià)格結(jié)算體系，對獨(dú)立終端產(chǎn)品實(shí)行有償轉(zhuǎn)移，變成本中心為利潤中心。
作為該公司“成本大戶”，煉鐵廠與一家民營企業(yè)對標(biāo)，將生鐵成本降至最低?！爸挥羞@樣，在與下道煉鋼工序結(jié)算時(shí)，才能獲得利潤，完成全年的任務(wù)指標(biāo)。過去只需要完成公司下達(dá)的成本指標(biāo)，而如今，需要與市場進(jìn)行對比?！壁w東銘介紹說，過去，各基層單位在原有的考核模式下均能完成指標(biāo)，但朝陽鋼鐵卻完不成利潤指標(biāo)。如今，只要各廠完成了自身利潤指標(biāo)，朝陽鋼鐵就能盈利。
契約化承包經(jīng)營對于朝陽鋼鐵來說，是最快捷、最有效的靈丹妙藥。將外部市場壓力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)生動(dòng)力，有效地促使各生產(chǎn)廠從市場的角度思考問題，充分與市場對接，實(shí)現(xiàn)由生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，3月份，朝陽鋼鐵噸鐵成本照比行業(yè)民營企業(yè)低50多元錢。
優(yōu)化機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置 健全精干高效管理機(jī)制
企業(yè)在面臨困難時(shí)刻，需要一支精明能干、善打硬仗的干部職工隊(duì)伍。針對朝陽鋼鐵管理層級(jí)多、組織機(jī)構(gòu)多和管理、技術(shù)崗位人員占比大等問題，該公司將機(jī)關(guān)部門由權(quán)力管控型向服務(wù)管理型轉(zhuǎn)變。機(jī)關(guān)實(shí)行大部制，機(jī)關(guān)部門縮編至9個(gè)，改變機(jī)關(guān)部門原有的指令性管控模式，下放管理權(quán)限，加大基層單位的自主權(quán)和參與度，將公司由一級(jí)管理向兩級(jí)管理轉(zhuǎn)變，形成“公司層面重在做正確的事，基層重在正確地做事”，有效解決“專責(zé)不清”的問題。
撤銷機(jī)關(guān)部門內(nèi)設(shè)科室，擴(kuò)大管理幅度；基層單位取消機(jī)關(guān)科室和作業(yè)區(qū)建制，廠直接管理到各個(gè)崗位和工段，縮短“反射弧”，提高管理有效性和執(zhí)行力。
俗話說，沉疴下猛藥！改革勢必會(huì)觸及一部分人的利益，對面對嚴(yán)重的“人員冗余”問題，朝陽鋼鐵“不講情面”，全面實(shí)施人力資源優(yōu)化改革，打破干部工人界限，變身份管理為崗位管理，徹底消除干部、工人身份“舊觀念”。全員解聘、自愿擇崗，公開競爭，擇優(yōu)選賢，讓多年受身份制約的優(yōu)秀人才參與管理技術(shù)崗位競聘，逐步淘汰長期以干部身份自居卻碌碌無為的部分干部。通過競聘共有198名原管理技術(shù)崗位人員，落聘安置到生產(chǎn)服務(wù)崗位，精簡比例達(dá)47.6%。
同樣，改革也給想干事、能干事的職工提供了機(jī)會(huì)。原煉鐵廠技術(shù)室的馬俊堯通過此次全員競聘，成為焦化廠煉焦工區(qū)工區(qū)長，雖然是工人崗位，可是，這一崗位正合馬俊堯的“胃口”，因?yàn)樵谒磥?，生產(chǎn)一線為他提供了干實(shí)事的平臺(tái)。
在煉鋼廠大包澆鋼工崗位，兩名崗位職工正在有條不紊地進(jìn)行取樣、測溫等生產(chǎn)作業(yè)。在改革之前，該個(gè)崗位則配有專門的勞務(wù)用工負(fù)責(zé)取樣、測溫和清掃衛(wèi)生等工作。在人力資源優(yōu)化工作中，朝陽鋼鐵采取取消非生產(chǎn)性崗位，推行大工種作業(yè)、操檢合一等措施核減生產(chǎn)服務(wù)崗位30.2%，削減1454名勞務(wù)人員，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率一次性提高60%，剔除了“窮人雇保姆”“工人配助理”的怪相，徹底解決了人員冗雜的問題。
“兩頭”抓得更實(shí) “中間”控得更嚴(yán)
“銷售人員要定期走訪客戶，了解產(chǎn)品的性能和客戶需求，回來后認(rèn)真處理?！眲倧奶旖?、山東等地區(qū)走訪客戶回來的市場營銷部華北地區(qū)銷售經(jīng)理李磊說，如今他們在華北地區(qū)合同占到總量的70%，越是市場好的時(shí)候，更要貼近客戶，這樣才能創(chuàng)品牌，贏銷量。
改革為朝陽鋼鐵注入了新的生機(jī)與活力。朝陽鋼鐵改革的推進(jìn)與落地，為“抓兩頭、控中間”工作思路深入實(shí)施搭建了嶄新的、廣闊的平臺(tái)，“兩頭”抓得更準(zhǔn)、更實(shí)，“中間”控得更穩(wěn)、更嚴(yán)。他們通過研判市場需求，根據(jù)國家環(huán)保工作的實(shí)施和宏觀調(diào)控的作用，在上級(jí)公司的大力支持下，依據(jù)自身的地緣優(yōu)勢，把銷售主戰(zhàn)場確定為華北市場，并充分享有定價(jià)自主權(quán)。截至目前，已經(jīng)與14家企業(yè)簽訂了鋼材銷售長期協(xié)議，合同量充足。同時(shí)，他們采用產(chǎn)品直供，保證鐵運(yùn)7天到貨的物流方式，為客戶著想，保證合同執(zhí)行率提高。
為讓朝陽鋼鐵在華北市場立足，擴(kuò)大鞍鋼品牌影響，朝陽鋼鐵銷售人員采取“只要客戶提出抱怨，就要立即趕往處理”的工作方法，保證客戶利益不受損失。今年前兩個(gè)月，客戶異議率和噸鋼損失率均為零。李磊說，現(xiàn)在他們的產(chǎn)品在華北市場得到了很多企業(yè)的認(rèn)同，有合作意向的企業(yè)絡(luò)繹不絕。
合同量的飽滿帶來的是朝陽鋼鐵整條生產(chǎn)線排產(chǎn)穩(wěn)順，改變了以往“等米下鍋”的生產(chǎn)狀態(tài)。今年以來，面對單一產(chǎn)線抗事故風(fēng)險(xiǎn)能力弱的先天問題，朝陽鋼鐵深入貫徹“生產(chǎn)穩(wěn)順是最大效益，事故損失是最大成本”的理念，強(qiáng)化單線生產(chǎn)穩(wěn)定運(yùn)行，通過圍繞重點(diǎn)工序煉鐵、煉鋼和熱軋實(shí)施“三點(diǎn)發(fā)力”，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模創(chuàng)效。一季度，該公司鐵、鋼、材產(chǎn)量均創(chuàng)歷史新高。