每一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)都是一個(gè)新的起點(diǎn)。
如果說，8年前的鞍攀重組注定將載入鋼鐵行業(yè)發(fā)展的史冊(cè)，近5年的改革，則必將成為這個(gè)不平凡的轉(zhuǎn)折點(diǎn)不能忘卻的起點(diǎn)。5年間，鞍鋼集團(tuán)憑借超凡的勇氣、卓越的智慧和驚人的膽識(shí)，沿著差異化、市場化、契約化的主線，大刀闊斧地在宏觀與微觀領(lǐng)域推行改革，走出了一條市場機(jī)制有效、微觀主體有活力、宏觀調(diào)控有度的發(fā)展路線。
一艘能夠跨江越海的鋼鐵巨輪，乘著改革的東風(fēng)，正逐潮頭！
巨輪出港 志在遠(yuǎn)方
鞍攀重組，志在做大、做優(yōu)、做強(qiáng)。
“把鞍鋼集團(tuán)打造成鋼鐵行業(yè)‘排頭兵’”，中共鞍鋼集團(tuán)第一次黨代會(huì)就鮮明地提出了奮斗目標(biāo)。
然而，重組后的鞍鋼集團(tuán)已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。跨區(qū)域、多基地、多元化、國際化，“容量”急劇提升，規(guī)模驟然變大，但做優(yōu)、做強(qiáng)該從何下手？怎樣才能確保實(shí)現(xiàn)重組后的1+1>2？
“當(dāng)時(shí)粗略統(tǒng)計(jì)，集團(tuán)所屬子企業(yè)光是行業(yè)就橫跨23個(gè)。”一位參與改革的部門負(fù)責(zé)人回憶道。
再按照傳統(tǒng)管鋼鐵的思維、管工廠的模式，“一竿子插到底”，顯然已經(jīng)走不通，也與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展背道而馳。
“適度集權(quán)、合理分權(quán)、系統(tǒng)監(jiān)控”，在不斷摸索中，鞍鋼集團(tuán)形成并逐漸明晰了戰(zhàn)略管控的思路和模式，開始探索由“管企業(yè)”向“管資本”轉(zhuǎn)變。按照這個(gè)思路，鞍鋼集團(tuán)構(gòu)建起“區(qū)域+板塊”的戰(zhàn)略管控型組織架構(gòu)，突出集團(tuán)總部戰(zhàn)略管控的角色定位。
正所謂，天下雖大，大而化之，分而治之。鞍鋼集團(tuán)將分類作為有效管理的基礎(chǔ)，按照產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度結(jié)合功能定位、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，將成員企業(yè)細(xì)分為核心業(yè)務(wù)、專業(yè)化業(yè)務(wù)和服務(wù)型業(yè)務(wù)三類，實(shí)施分類管控、分類考核、分類授權(quán)、分類發(fā)展，“手術(shù)刀”對(duì)準(zhǔn)國有企業(yè)體制不優(yōu)、機(jī)制不活、動(dòng)力不足等頑疾。
在“摸著石頭過河”的改革進(jìn)程中，鞍鋼集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式下的差異化管控體系呼之欲出。
2016年6月，鞍鋼集團(tuán)正式啟動(dòng)完善戰(zhàn)略管控模式下差異化管控體系工作，職能體系、授權(quán)體系、監(jiān)督體系、制度體系，“四大核心體系”推動(dòng)鞍鋼集團(tuán)管控模式實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性變革——
職能體系清晰，是提升效率的關(guān)鍵。集團(tuán)總部發(fā)揮“大腦”和“指揮部”作用，按照“定規(guī)則、強(qiáng)督導(dǎo)、重評(píng)價(jià)”的原則，剝離執(zhí)行性、事務(wù)性職能，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理、投資與資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理、人力資源、考核評(píng)價(jià)、協(xié)調(diào)與共享服務(wù)核心職能，輕裝上陣、高效運(yùn)行。
授權(quán)體系是核心，是搞活的前提。本著“應(yīng)放盡放、突出差異化”的原則，鞍鋼集團(tuán)“一企一策”加大差異化授權(quán)力度，充分落實(shí)子企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)。經(jīng)過前后四輪放權(quán)，鞍鋼集團(tuán)201項(xiàng)核心業(yè)務(wù)事項(xiàng)共計(jì)取消33項(xiàng)、下放118項(xiàng)，讓更多“聽得見炮聲”的子企業(yè)能夠根據(jù)市場形勢(shì)決定前途命運(yùn)。
監(jiān)督體系是保障，是促進(jìn)規(guī)范的抓手。鞍鋼集團(tuán)持續(xù)深化監(jiān)督體系建設(shè)，在集團(tuán)公司黨委的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，構(gòu)建了監(jiān)督委員會(huì)組織領(lǐng)導(dǎo)和總體協(xié)調(diào)，出資人監(jiān)督、業(yè)務(wù)監(jiān)督、專責(zé)監(jiān)督“三個(gè)體系”有效監(jiān)督，招標(biāo)采購、財(cái)務(wù)共享、人力資源服務(wù)、審計(jì)、對(duì)外投資監(jiān)管“五大平臺(tái)”強(qiáng)力支撐的“1+3+5”大監(jiān)督體系， “織密”自上而下、由內(nèi)到外的“監(jiān)督網(wǎng)”，確保權(quán)力正確運(yùn)行、企業(yè)高效發(fā)展。
制度體系需完善，是固化成果的手段。鞍鋼集團(tuán)出臺(tái)《鞍鋼集團(tuán)規(guī)章制度管理辦法》，明確規(guī)章制度制定依據(jù)、適用范圍等，實(shí)現(xiàn)規(guī)章制度規(guī)范化、系統(tǒng)化、科學(xué)化。同時(shí)，開展規(guī)章制度“立、改、廢”工作，集團(tuán)公司級(jí)制度減少17%，實(shí)現(xiàn)了“簡化瘦身”，固化了管理成果。
至此，鞍鋼集團(tuán)完成從產(chǎn)線管理向集團(tuán)管控轉(zhuǎn)變的歷史性變革?？偛繖C(jī)關(guān)、各子企業(yè)緊緊凝聚在共同旗幟下的鋼鐵巨輪，誓將遠(yuǎn)行！
舢板下河 向海而生
每一條小船，都有一個(gè)夢(mèng)想，那就是海洋；每一個(gè)企業(yè)，都只有一個(gè)陣地，那就是市場。
市場化改革是新一輪國有企業(yè)深化改革的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。其核心，就是要真正確立企業(yè)的市場主體地位。
推動(dòng)子企業(yè)“向海而生”，真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自我約束、自我發(fā)展的獨(dú)立市場主體，是鞍鋼集團(tuán)5年來改革工作始終不移的主線。
按照法人企業(yè)、非法人企業(yè)和內(nèi)設(shè)單元企業(yè)三類，鞍鋼集團(tuán)梳理出全集團(tuán)485戶獨(dú)立經(jīng)營主體，全部實(shí)行“獨(dú)立經(jīng)營、分灶吃飯”，一級(jí)抓一級(jí)、劃定“責(zé)任田”，在放權(quán)同時(shí)，把生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營主體責(zé)任落實(shí)、落細(xì)。
以2017年12月15日鞍鋼集團(tuán)公司正式改制為鞍鋼集團(tuán)有限公司為標(biāo)志，鞍鋼集團(tuán)整體完成公司制改制。27家全民所有制企業(yè)改制為有限公司，產(chǎn)權(quán)更加清晰。而這是企業(yè)走向市場最重要的基礎(chǔ)和最必要的前提。
以規(guī)范鞍鋼集團(tuán)董事會(huì)建設(shè)為契機(jī)，建立集團(tuán)、子企業(yè)、單元企業(yè)分級(jí)遞進(jìn)的法人治理結(jié)構(gòu)，在全部二級(jí)子企業(yè)及其下屬70家重要單元企業(yè)設(shè)立董事會(huì)，形成外部董事占多數(shù)的"3+X"董事會(huì)結(jié)構(gòu)制度安排，成立董監(jiān)辦，組建專兼職董事會(huì)隊(duì)伍，規(guī)范法人治理運(yùn)行規(guī)則，使子企業(yè)經(jīng)營決策更加科學(xué)、高效。
“鐵交椅”“鐵飯碗”“大鍋飯”……這些國有企業(yè)機(jī)制僵化的頑疾與市場化經(jīng)營格格不入，更是子企業(yè)動(dòng)力不足、活力有限的“元兇”。破解這些難題，解決人這一生產(chǎn)力最活躍要素的市場化配置是關(guān)鍵。5年來，鞍鋼集團(tuán)緊緊扭住三項(xiàng)制度改革這個(gè)“牛鼻子”，大力推進(jìn)干部人事制度、薪酬分配制度、人力資源優(yōu)化改革，為子企業(yè)激活動(dòng)力、點(diǎn)燃活力清理“路障”、點(diǎn)亮“綠燈”：
——建立市場化選拔任用機(jī)制，突出業(yè)績導(dǎo)向，對(duì)完不成經(jīng)營目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人員，亮黃牌、調(diào)崗位、免職務(wù)，對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績顯著的予以重用，真正實(shí)現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”；
——建立“效益分區(qū)、人員分類、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、年度與任期相結(jié)合”的績效考核與薪酬分配體系，對(duì)職工、管理人員、經(jīng)營者年度工資總額預(yù)算進(jìn)行分類管理，與效益掛鉤聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)收入能多能少，真正體現(xiàn)干多干少不一樣、干好干壞不一樣；
——進(jìn)一步優(yōu)化崗位設(shè)置，多渠道妥善分流安置富余人員，截至2017年末，鞍鋼集團(tuán)在崗職工較2013年末減少6.57萬人，勞動(dòng)生產(chǎn)率持續(xù)提升。推進(jìn)身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，做到“崗變級(jí)變、崗變薪變”，打破了原有行政化、身份化的管理模式。
完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范高效的董事會(huì)，不斷放開的體制機(jī)制，鞍鋼集團(tuán)致力塑造的獨(dú)立市場主體正“舒筋活絡(luò)”，躍躍欲試迎向更加廣闊的海洋！
百舸爭流 千帆競渡
時(shí)值2018年年中，鞍鋼股份正式收購朝陽鋼鐵。從連年虧損、瀕臨絕境到華麗轉(zhuǎn)身、成為上市公司優(yōu)良資產(chǎn)，是什么讓朝陽鋼鐵“浴火重生”？
答案是：契約化管理。
作為鞍鋼集團(tuán)契約化管理首批試點(diǎn)單位，2014年，已處于“生死邊緣”的朝陽鋼鐵接過《契約化承包經(jīng)營合同》這一紙“軍令狀”，打算作最后的“殊死一搏”。秉持著巨大的改革勇氣和智慧，朝陽鋼鐵在企業(yè)內(nèi)部全面啟動(dòng)市場化選聘、契約化經(jīng)營管理，真正把市場經(jīng)營主體落到實(shí)處，把市場壓力傳遞到個(gè)人。
自2016年3月起實(shí)現(xiàn)連續(xù)盈利后，朝陽鋼鐵當(dāng)年實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)6年以來由虧轉(zhuǎn)盈的重大轉(zhuǎn)折和持續(xù)盈利的歷史性突破，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益明顯提升。深陷困境的鋼鐵企業(yè)走出了一條重生之路。
如果一定要為2018年鞍鋼集團(tuán)改革工作找一個(gè)“關(guān)鍵詞”的話，那這個(gè)詞一定是“契約化”。從這一年的1月1日起，在全面總結(jié)朝陽鋼鐵等試點(diǎn)單位經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，鞍鋼集團(tuán)在全集團(tuán)范圍內(nèi)全面推開契約化管理，并將其作為解決企業(yè)內(nèi)部非完全市場化與外部市場化環(huán)境之間不適應(yīng)、不協(xié)調(diào)矛盾的最新改革實(shí)踐。
抓住經(jīng)營者“管理契約化、身份市場化”這兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，鞍鋼集團(tuán)在全集團(tuán)范圍內(nèi)逐級(jí)推動(dòng)契約化管理落地。子企業(yè)、三四級(jí)企業(yè)、內(nèi)部生產(chǎn)單元企業(yè)的經(jīng)營者層層簽下“責(zé)任書”、立下“軍令狀”，將“面子、票子、椅子、帽子”和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛起鉤來，真正實(shí)現(xiàn)了市場壓力的層層傳遞、指標(biāo)任務(wù)的層層分解、主體責(zé)任的層層落實(shí)，激發(fā)出強(qiáng)大的內(nèi)生動(dòng)力。
在此基礎(chǔ)上，鞍鋼集團(tuán)將契約化管理進(jìn)一步延伸到每一個(gè)微型市場主體，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)工序間模擬市場化的生產(chǎn)經(jīng)營組織變革，構(gòu)建工序間全成本核算的市場化供需關(guān)系，充分激發(fā)每個(gè)微型市場主體的活力，實(shí)現(xiàn)由內(nèi)部生產(chǎn)型向市場經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，提高了全要素運(yùn)行質(zhì)量和效益。
鞍鋼股份大型廠小型分廠在改革中率先受益。通過實(shí)施契約化管理，小型分廠作業(yè)效率提高了14%，綜合成材率提高到99.32%，單月產(chǎn)量從3萬噸提高到8.6萬噸，月平均利潤提高了30%，生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)取得歷史性突破，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)增效、職工增收的“雙贏”目標(biāo)。
在契約化管理的引領(lǐng)下，更多原先沒有“下?！庇^念的“小船”開始嘗到逐浪潮頭的感覺，并積極拼爭上游，呈現(xiàn)出百舸爭流、千帆競渡的場面。
改革之風(fēng)正勁。憑借著這股東風(fēng)，鞍鋼集團(tuán)這艘巨輪一定能夠在波瀾壯闊的市場化大潮中，駛得更穩(wěn)、行得更遠(yuǎn)！